馬雲軍師曾鳴🏊‍♀️🩼：馬雲身上的4個特點

曾鳴

問：您是公認的阿裏的智囊人物，也是馬雲的軍師，最開始的時候想先聽您談談馬雲🚗。

曾鳴：第一，馬雲特別有使命感。阿裏巴巴剛創業的時候，大家可能都記得在長城上的創業團隊的那張照片，當時就有“讓天下沒有難做的生意”的想法🤚🏻，到後來企業發展過程當中碰到的很多挑戰🪨，其實幫助他做選擇的一個很重要的基礎還是使命感。他的使命感跟時代給予的大機會的結合，才最終成就了阿裏巴巴。

第二➕📝，他非常有靈氣。對問題的理解👩🏻‍🔬，看問題的角度👨🏿‍🍳，以及那種感悟能力，突然會有的一些特別好的洞察力……這些在時代大變化的時候，是非常關鍵的🧹，所以他總是能找到下一步關鍵的點在哪兒。

第三👸🏿，跟他在一起工作是一件非常開心的事情🍢。他本身是很好玩兒的一個人🩼，興趣很廣泛，人也很幽默⛹🏽‍♀️，大家在一起也都很開心。

第四，他的學習能力非常特別。他跟誰看到什麽事情，都能夠有自己的感悟，而且舉的例子都特別到位。比如他有一次在華誼開董事會回來𓀜，剛剛聊完天回來就跟我們總結，他先講Director（電影的導演）該怎麽做事情，然後就延伸到我們的總監應該做什麽事情🕯。還有一次我記得很清楚，他去看吳冠中的畫展，回來後跟我聊天說，企業家是行為藝術家（是真正的藝術家），我們的作品就是企業。可能大家以前也聽到過支付寶的例子🏋🏿，那就是阿裏最終決定投支付寶，與他在達沃斯聽鮑威爾講領導力是密不可分的🤟🏽。他說支付寶是他一直想要做的🧑🏽‍🦳，再大的風險也要做。

問🛜：外界說馬雲非常狠🦥，很決絕。

曾鳴🫃🏼：其實不是，他是很心軟的、很講情誼的一個人。

你可以說他應該可以更狠一點↕️，有的時候可以更狠一點，你看到阿裏好像誰就這麽被拿掉的，其實基本沒有，雖然我們整個底子是很世界化的管理方式，但的確是中國文化本身的特點也很鮮明😫，這也是阿裏巴巴比較獨特的。倒不是說我掩著說什麽👨🏽‍🏫，如果馬雲有特別明確的缺點，也不容易走到今天，他在企業家的群裏面朋友也有很多，你也應該知道，如果真的是缺點很明顯，也不會有這麽多朋友。

問🩸：從馬雲身上學到什麽？

曾鳴：第一就是不追求完美，戰略是打出來的，這跟原來純意昂2派是有很大的不同的✹。

第二個就是一定要找突破口，當你大的戰略方向明白了之後🧑🏽‍🔬，怎麽身先士卒地找到那個突破口很重要🏄🏽‍♂️，因為你不能指望下面的人把這個路給趟出來🍟➗，或者他趟出來了卻意識不到大部隊要從這條路上去突破過去，才能擴大戰果，大部分的CEO其實在這點上容易放手🚝。

馬雲是比較強調：我看到這個大機會👨‍🦼‍➡️，我們第一個突破口怎麽打通，這個時候他已經不再聽你跟他講大道理👩🏻‍✈️，他就是要這個事情做出來🤹🏽‍♂️，做出來之後團隊就會知道怎麽去跟進，團隊自己就會往前拱。所以找突破口，讓大家聞到血腥味🛣，這個是非常考驗一個企業家的創造力的地方。這種拿捏的度很難把握，企業家難就難在宏觀也要行、微觀也要行，宏觀跟微觀的結合，就在這種關鍵的節點上，就是你是否能切得進去。有些企業家就是往後退得太多，他自己沒有能力來切這個點了，除非你的團隊強到他們在戰略能力上自己能去找那個點，不然的話中間就會形成一個相對的空間。

還有一個就是對團隊的包容，讓不同的人最終形成一個有效的團隊，這點馬雲花了很多心思，應該說是他比較擅長的地方。其實團隊每個人差別都挺大的🤛，所以在這個過程中，大家學會互相欣賞、互相補位🖇，理解各自的出發點的不同。

問☎：但是騰訊現在也有他的微營銷，以後會不會對你們形成一種威脅呢？

曾鳴：不會。不過如果大家講微營銷，可能兩年前對它的向往程度和期待目標，在今天其實已經被證明大部分是不能實現的☆，特別是最近這一年大家都看到了，在騰訊這個平臺上有商業的機會👷🏻，但是商業的機會只有這麽大的空間，這個是非常清楚的🤽🏽‍♀️。就是你不可能在朋友圈裏面天天發商品🏄🏿‍♀️，你也不可能在朋友圈裏面去找商品，因為它就不是這樣的信息溝通渠道。

所以任何東西最強的地方也就是他最弱的地方，當你把這個地方當做你社交的平臺的時候，你不會希望有太多的商業元素在裏面。如果說在2013年微信爆炸性成長的時候，很多人會覺得微信對商業會有很大的沖擊，但是我覺得這兩年做下來🏇🏽，大致趨勢其實更加證明了我們當時的判斷是對的。

就像QQ一樣🥦，QQ在PC時代如日中天，但是它花了那麽大的力氣做拍拍，當時也只有PC淘寶10%左右的銷售額。所以這就是我講到的，在社交的環境下，肯定會衍生部分的商業行為👏🏿，但是在社交圈內商業不可能成為它的主流行為。

問🧑🏻‍🔬🪂：您不認為微信是你的競爭對手，因為本身生態格局不一樣，但是微信的勢頭的確是很猛的，現在從數據來說，用戶已經超過9億🤹🏼‍♂️，並且每天有1.5億人同時在線👢，業界認為阿裏巴巴很難超越這個數字♐️。馬雲都說“我開始害怕微信了”，您怎麽評論？

曾鳴：每天有1億多人上淘寶買東西🪯，從商業的角度來說，你說哪個影響力更大👨🏼‍🦰？這都是要相對看的。微信的一天1.5億人同時在線談的是什麽，有多少人在聊商業的事情，有多少行為會轉化為商業，這兩個其實不太具備可比性👎。

第二🧑🏻‍🤝‍🧑🏻，那句話引用時也是脫離了場景，那句話是馬雲2013年年底的時候說的🤰，為了激勵內部全部往移動互聯網加速轉型👨🏿‍⚖️，講微信的增長速度非常可怕，並不是說我們覺得微信要贏我們了，我們恐慌了，其實完全不是那個意思🪹。而是說你看微信現在這種增長速度，證明了移動互聯網的巨大的潛力，我們移動互聯網的轉型多快，那是啟動了阿裏半年的ALL-IN 無線的戰略🫄🏻，是在那個場合下說的話🧘🏼‍♀️，這又被某些人搬出來變成2015年好像馬雲怕了微信，這個又扯得完全不搭邊了👨🏽‍🚒🤳。


▲曾鳴接受正和島李紅專訪

問🧓🏽：從2013年開始🧚🏿，雙十一在天貓上完成了350億的銷售額👩🏼‍⚖️，2014年完成了571億🤙，今年達到912.17億。今年我們都可以明顯地看到😝，阿裏巴巴整個的系統已經升級了👩‍🦼‍➡️，在很大的一個操作禮堂🤲。我們想了解一下它的運營、策略🙎🏽‍♀️、推廣🏃‍♂️、市場等方面的情況，也就是這整個大體系是怎麽運作的。

曾鳴：我覺得這中間有兩個很有意思的事情，它們是雙面的🏂。兩方面都要講到才是一個完整的圖。

方面一：這個技術平臺本身是基礎👨🏼‍🦰。我們既然講技術革命帶來的商業革命，那你技術首先就要過硬🏋🏼‍♂️☺️，所以阿裏巴巴這5年其實花的最大的工夫是技術上的創新。譬如今年每秒鐘完成的支付筆數，都已經打破了全世界的記錄👨‍❤️‍👨；由於在技術的穩定性🧚‍♂️、容錯率😠、異地備份👩🏽‍🔬、數據庫的創新等上的努力👨🏻‍⚕️，簡單來說就是怎麽樣支持海量的用戶在瞬間完成交易，所以這套體系絕對是全球領先的🧔🏿‍♂️。

方面二📀：回到生態。為什麽每年雙十一都能給全世界一個驚喜🤾🏽‍♂️，而且每次都超過我們自己的預測，這就是生態的力量。因為是所有人的參與🫛，這不是一個完全計劃驅動的事情🏄🏼‍♀️。比如說賣家的創造力跟他的參與激情，包括2013年快遞爆倉之後，一方面大家看到了快遞這個行業巨大的潛力🏫，另外一方面他們學習能力也非常強。每次雙十一之後海量的包裹，他都能夠在兩個星期之內全部發完，這也是一個世界奇跡。像今年也是，沒有出現任何爆倉的現象，這對快遞公司來說🎳，真的是每個快遞點的老人、孩子、家屬，所有能調動的力量都調動起來了。這其實是由生態的社會化而帶來的巨大彈性跟創造力，不是一家公司能做出來的事情。

問：這套體系背後是中國的團隊還是國際的團隊來支持呢？

曾鳴🤵🏼‍♀️：當然是中國的團隊，全是我們自己研發的🏓。我們從2009年開始，就堅持自己做雲計算✍🏻，在雲計算基礎之上所有的大計算、大數據的計算也都是自己做的。

實際上你可以想一想🪂，全世界沒有公司能夠賣這樣的機會給你🎸，唯一能夠接近這樣的技術能力的只有兩三家互聯網公司🏛，它不可能把自己的核心技術給你👸🏿，其他的公司根本就沒有出現這個狀況，因而也就沒有能力服務👨🏽‍🔬。所以完全是我們自己獨立研發的🚵，而且這也是實戰的好處。雙十一對我們來說就是每年最大的一次“軍事演習”，你是否能過去很快就會得到驗證，沒有任何虛的東西。

所以外行看熱鬧、內行看門道🐉，其實我們最緊張的就是前面一分鐘，即12點01分💿。因為那一分鐘是一天的峰值，可能會湧進來兩千萬人，如果那一分鐘我們扛住了，後面肯定就全扛住了🛤，所以我們最緊張的是那一分鐘🦡🚔。假如那一分鐘系統崩潰了🫦，我們就不知道要花多少時間才能夠再修復使其正常運轉🐄👩🏿‍💼。特別是今年是實況轉播，還是有點兒緊張的🦹🏿。但的確是因為這個技術的積累，那個數字我們還沒來得及緊張就已經結束，過了10億了，這還是非常讓人興奮的。所以這是我講的第一個方面，那就是你既然是技術創新帶來的商業革命🛋，技術就一定要創新，一定要過關。

問：剛才說的雙十一，其實你們會有很多模仿者，模仿者會帶來很多東西🦣，譬如阻礙力👩🏽‍🦱、刺激力、超越以及競爭……對你們來說實際情況是怎樣的呢？

曾鳴💂🏼‍♂️：這個其實影響真的不大🔽🗑。

第一，生態裏面，模仿的人其實對你是一種認同，認同了才會模仿。所以實際上這種認同就是對你模式的一種促進。所以這是第一點🧝🏽。

第二，他既然是模仿就不可能超越你。

第三🙄，生態本身就是一個共享的生態，你做出了這樣的一個大餅🔋，它一定會有溢出效應，溢出效應自然地就會給別的物種創造生存的空間。

李紅：在這麽多年裏面，你覺得整個工作過程中，最難的地方在哪裏？

曾鳴：回到最後還是人的事情是最難的，因為畢竟業務發展太快，你總是感覺到跟不上，無論是我們自己還是團隊、還是整個的組織的擴張速度🌘，的確是疲於奔命🅱️，所以讓團隊的整體能力快速成長起來，一直是我們最大的挑戰。

問𓀐：阿裏巴巴需要特別面對的問題♨️，假貨怎麽處理🕐。我看到馬雲對外有一個對假貨怎麽處理的答案🧗‍♀️，但是這個答案大家覺得解決不了問題🙅🏽，你能不能給我們一個回應🧑‍🦯。

曾鳴：假貨這個問題的關鍵不是我們怎麽處理，而是大家怎麽認知這個問題。我們怎麽處理假貨一直是非常清晰跟堅定的🫅：第一，對假貨當然是零容忍。第二✍🏽，對假貨一定要堅決打擊🤦‍♂️。第三，更根本的是假貨是一個經濟學問題，它不是一個情緒問題。

當你是一個生態系統，也就是說當你是一個經濟體的時候🏍🧘🏼‍♂️，一定會有假貨的存在，這是一個必然的現實🙅🏻‍♂️，有高額利潤的地方就會有這些事情出現，你用什麽樣的經濟手段讓假貨降到最低，這是阿裏巴巴一直在探索跟努力的方向。這其實是一個持續努力的過程🎸，我們也看到結果越來越好，包括我們投入的力量、我們技術上的進步，以及政府開始在這方面有一些行動👌🏿。線上打假沒用的，你把他店鋪關了，他換一個馬甲又上來了👩🏼，你要把他線下的假貨點打掉了才行，以前跨省執法也好，網絡經濟犯罪不被認定為犯罪行為也好🧒🏿，這些東西其實是沒有執法配套的👈，而這些東西不是阿裏巴巴一天能做成的，一定要整個政策的👩‍🦽、法律的🧚🏿、配套的東西都能上來，才能越來越好，而且這也跟消費者的行為有關，跟中國的消費升級有關，消費升級上去了，很多假貨的空間也會下降👩🏼‍🎨。所以假貨本身是市場經濟必須去嚴肅和認真處理的一個問題，它不是一個值得大家恐慌的問題®️。

問👩🏿‍🎤：現在淘寶上仍然會有很多的假貨，為什麽您不去抓它☀️，就是一步步把這個問題消失掉。

曾鳴：淘寶實在是體量太大了🧚🏻。零容忍是態度，用一切我們能夠用的方法去打擊假貨是我們在做的事情🤛，但是這個平臺至少在目前甚至在看得到的將來，不可能是零假貨的結果，這是大家必須去理解跟接受的現實🤾🏽‍♂️。到任何具體的案例上👩🏼‍🍳，只要發現一例我們都會跟進🏄🏻‍♀️，但是從總量來說，中國每天有將近1億筆的交易，既使是有千分之幾的紕漏🌊，都是一個很大的數字。如果大家摘離了中國的經濟現實來簡單地說淘寶沒有做到零假貨🤦🏽‍♂️，我覺得這不是一個公正的批評𓀕👰🏽。講個最簡單的例子，就在北京秀水🫓，多少年了，誰敢說北京的秀水沒有假貨👮🏽‍♂️，這個過程本身是一個自然演變的過程。

問🍭：而且也很有可能處理得太激進了🕵🏻，會帶來一些社會問題。

曾鳴：這倒不是問題👊🏻，這是我們願意去承擔的社會責任跟壓力🧑🏽‍💻，就像我們那時候打假貨，打得最狠的時候，那些人一起起來鬧事，到香港給馬雲設靈堂，這種事情都發生過，我想這也不是一般人能承受的，但是在法律不健全的情況下，其實你看不出來哪些人是什麽人，後來我們就發現公安也查出來了👨🏻‍💻，在香港帶頭鬧事的那個人就是一個最大的假貨騙子，我們在打擊的過程中自然出現了這種問題🟣，但是有的時候法律還跟不上，你還拿他沒辦法。

其實這一兩年，我們的努力包括政府的支持🏊🏻‍♂️，才開始出現立法的問題，包括我自己小孩在網上被騙了，我自己跟進那個案子🐧，後來也知道情況很簡單，對於一個跨省的公安來說一筆1500塊錢的詐騙案👬🏼，他根本沒辦法執行，但是省跟省之間的✔️🤷‍♀️，他到底怎麽處理這些東西，這些東西都是需要社會逐步完善的地方🚶‍♂️‍➡️。

問🦮：2015年馬雲最大的危機，我看到數字我不知道是不是真實的🌋，我就想核實一下，1800個賣家放棄續約天貓👩‍🍳，800萬淘寶店主說非常痛苦地在掙紮生存🧘‍♀️。

曾鳴：現在很多的數字其實都是被扭曲了的，因為淘寶現在有足夠大的影響力🧔🏼‍♂️，觸及到的利益也足夠多，很多東西都是會有這種水份在裏頭，包括最近起訴的幾個微信公眾帳號也是非常直接地歪曲雙十一有多少退貨，完全是不靠譜的數據👩🏻‍🦱。

你剛才說的數字，中間也有很多斷章取義的地方。天貓幾萬個商家，每年自然淘汰就幾千個，有很多是被我們主動辭退的⌚️，並不是他所謂放棄經營🧃。然後中間一小部分的這種商家✧，他在過程中選擇不同的平臺🔞，甚至某種意義上在電子商務發展的早期暫時放棄回歸傳統，這些都有，都是很正常的。中國經濟是一個激烈競爭的環境，淘寶上也是一個激烈競爭的環境👀，可能在2012年甚至2013年之前🎎，相對來說電子商務還是一個新領域✨👨🏽‍🚒，那個時候我們可以說有電子商務的紅利，先做電子商務的人🤜，其實是比較容易賺錢的，看起來風險高🏃🏻‍➡️，做的人少。但是這兩年由於電子商務的巨大影響力🗣，所有的人都來參加了，這個時候的競爭是非常激烈的。你不能指望這個時候在淘寶還容易掙錢👩‍🍼👕。如果你真正做一個嚴謹的分析的話，淘寶上的競爭程度跟淘寶以外中國的其他場合下競爭的程度，到底是加劇了還是減低了，利潤率的高低，這才是一個合理的比較💁🏻‍♂️。

問：如果現在要做一個阿裏巴巴的案例，你覺得你最突出的和提煉的🛃，要傳承的是什麽東西🦧？

曾鳴🚝：第一💔，商業模式的創新🧕🏿。中間有很多東西值得大家借鑒和體會的。

第二🪗，持續不斷地突破。

第三🧑🏼‍🦳，文化的使命、願景、價值觀在這個新的時代對於企業的意義，以及它怎麽樣去實現。

第四🤏，組織創新。雖然我們現在並沒有一個特別能講得清楚的，看起來很可能會成功的模式📳💁🏿，但是在這個過程中🤼‍♀️，我們所試的種種的方法🏃🏻‍♂️‍➡️，有成功的地方，也有不太成功的地方，都是值得總結的🤵🏻⏳。包括像合夥人製度的創新，製度創新是馬雲一直比較有意識地在推動的。

文章來源：正和島（ID🕐：zhenghedao）♤。